De acuerdo con Osterwalder et al. (2015) \u201cUn modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor\u201d <\/em>Por otro lado, y de acuerdo con los mismos autores, se llama creaci\u00f3n de valor:<\/p>\n\n\n\n

\u201cal conjunto de beneficios de la propuesta valor que se dise\u00f1a para atraer a un cliente, y que esa propuesta de valor es una descripci\u00f3n precisa y f\u00e1cil de entender e identificar por un cliente sobre lo que le est\u00e1s aportando para resolver su problema. (Osterwalder et al., 2015, pr\u00f3logo)\u201d<\/p>\n\n\n\n

El escenario ha cambiado para todas las empresas que conforman las denominadas Pyme\u2019s y, hoy por hoy, todos los factores que contribuyen a generar valor (tecnolog\u00eda, financiamiento, mercados e informaci\u00f3n) est\u00e1n disponibles y, por ende, al alcance de todos, o por lo menos para todas las empresas que conforman la competencia de una organizaci\u00f3n.      <\/p>\n\n\n\n

Las empresas requieren planificar sus ingresos y beneficios que esperan capturar y lo hacen a trav\u00e9s de un modelo de negocios en donde definen las pautas a desarrollar para atraer clientes, entre otros asuntos relacionados con la configuraci\u00f3n de los recursos de la organizaci\u00f3n. En relaci\u00f3n con dicha planificaci\u00f3n, y de acuerdo con Osterwalder & Pigneur, ellos manifestaron que \u201cEl \u00e1mbito de la innovaci\u00f3n en modelos de negocios est\u00e1 evolucionando a pasos agigantados\u201d<\/em> (2011, pr\u00f3logo) <\/p>\n\n\n\n

En esta innovaci\u00f3n, y en concordancia con Gonz\u00e1lez (2005), \u201cResulta evidente y urgente que los recursos humanos deben ser una fuente de ventaja competitiva para cualquier empresa\u201d. (p\u00e1g. xv)     <\/p>\n\n\n\n

El mismo autor se\u00f1ala que: \u201cEste modelo de soluciones de negocios exige arrancar de una definici\u00f3n clara de la estrategia y planes del negocio de donde debe emanar la estrategia de Recursos Humanos y donde la subordinaci\u00f3n de \u00e9sta a aqu\u00e9lla debe ser evidente.\u201d (Gonz\u00e1lez, 2005, p\u00e1g.1)<\/em>   <\/p>\n\n\n\n

La importancia que los modelos de negocios est\u00e9n centrados en la gesti\u00f3n del talento por parte de la organizaci\u00f3n y de Recursos Humanos en particular es cada vez m\u00e1s evidente, y de acuerdo con Garc\u00eda (2013) que plantean que \u201cAsimismo, se pudo observar que, en la praxis empresarial, los gerentes focalizan la generaci\u00f3n de valor en los accionistas y clientes en primera instancia; luego, aparecen los trabajadores como un grupo de inter\u00e9s clave para los intereses organizacionales.\u201d<\/em>  (p\u00e1g.23)       <\/p>\n\n\n\n

Queda claro que los colaboradores talentosos conforman en la actualidad recursos humanos que no son transferibles, vale decir, que no los puede disponer una organizaci\u00f3n econ\u00f3mica en particular y su competencia a la vez. Es cierto, todas las empresas pueden producir talento, pero un colaborador talentoso en particular no estar\u00e1 disponible sino para una empresa espec\u00edfica, a menos que la organizaci\u00f3n permita que ese colaborador talentoso abandone la organizaci\u00f3n, dado que no fue capaz de generar pol\u00edticas para retenerlo.<\/p>\n\n\n\n

El gran desaf\u00edo que enfrentan las empresas en la actualidad es lograr que sus colaboradores puedan ser m\u00e1s productivos y, por ende, puedan crear valor. Ello es posible cuando la empresa lograr alinear la estructura organizacional a la estrategia seleccionada, implementada y desarrollada. Se deduce que lo anterior es factible si la empresa dise\u00f1a una organizaci\u00f3n que realmente requiere y no la que tiene.<\/p>\n\n\n\n

A muchas Pyme\u2019s se les ha reducido el margen de operaciones y de gesti\u00f3n debido a que tienen organizaciones ineficientes e ineficaces, y otras tanto han desaparecido del mercado por la misma causa.<\/p>\n\n\n\n

Las Pyme\u2019s deben detectar esta deficiencia organizacional a tiempo para poder dise\u00f1ar estructuras id\u00f3neas a sus planes de negocios, pudiendo as\u00ed reasignar su factor talento disponible en aquellas \u00e1reas y procesos que produzcan un mayor valor, eliminando o reduciendo cargos dentro de la organizaci\u00f3n que no producen contribuci\u00f3n alguna, para finalmente que la empresa pueda evaluar y medir con una mayor exactitud sus resultados.<\/p>\n\n\n\n

Es de primera importancia establecer una adecuada definici\u00f3n de la organizaci\u00f3n, de sus planes, de su estrategia, sus objetivos y, en lo fundamental, definir y establecer indicadores de resultados que permitan evaluar constantemente el desempe\u00f1o de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Posteriormente, se requiere dise\u00f1ar y adoptar estructuras organizacionales convenientes y favorables para todos los procesos que requiere manejar la empresa. Urge que los empresarios, administradores y\/o gestores de empresas puedan entender que, para producir una condici\u00f3n de competitividad, la empresa debe dise\u00f1ar adecuadas descripciones de cargos, con descripciones claras de su aporte a la generaci\u00f3n de valor, de los objetivos esperados de su ejecuci\u00f3n, de todas las actividades asociadas y sus respectivos indicadores de resultados.<\/p>\n\n\n\n

Las Pyme\u2019s requieren urgentemente que la funci\u00f3n de Recursos Humanos desarrolle portafolios de productos y\/o servicios que les facilite crear valor y establezcan c\u00f3mo producirlo. Para ello es fundamental entender que el valor se mide en los resultados producidos por la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Es condici\u00f3n que el \u00e1rea de Recursos Humanos tenga absoluto conocimiento de la empresa como negocio, de la estrategia formulada e implementada en la organizaci\u00f3n y que dise\u00f1e y defina su actuar presente y futuro, de todos los procesos involucrados, de su cartera de clientes y de sus factores diferenciales que le permiten o permitir\u00e1n a la empresa producir valor.<\/p>\n\n\n\n

Este conocimiento le entrega al \u00e1rea de Recursos Humanos el insumo necesario y suficiente para capturar informaci\u00f3n e identificar las m\u00faltiples necesidades potenciales de todos los clientes internos de la organizaci\u00f3n y, con ello, establecer y construir el portafolio mencionado de productos y\/o servicios de valor.<\/p>\n\n\n\n

A modo de ejemplo, dar respuesta a la interrogante \u00bfQu\u00e9 requiere la funci\u00f3n de producci\u00f3n del \u00e1rea de Recursos Humanos para poder incrementar la productividad de sus colaboradores? El poder construir el portafolio y entregar productos y\/o servicios al \u00e1rea operacional, por ejemplo, convierte a la funci\u00f3n de Recursos Humanos de una organizaci\u00f3n en un socio estrat\u00e9gico de la empresa.                                             <\/p>\n\n\n\n

Recursos Humanos podr\u00eda, por ejemplo, desarrollar un portafolio de tres a cuatro productos de alto impacto para el negocio. Por ejemplo, el producto de \u201cGesti\u00f3n del Conocimiento\u201d para aquellas organizaciones que construyen su estrategia de negocio justamente a trav\u00e9s de una alta gesti\u00f3n del conocimiento. Esto constituye un potente activo y de alta competitividad para enfrentar y participar en el mercado. La oferta del \u00e1rea de Recursos Humanos ser\u00e1 la de proyectar, ejecutar e inspeccionar la capitalizaci\u00f3n, suministro y aprovechamiento del conocimiento especializado que tienen los colaboradores clave dentro de la organizaci\u00f3n. El producto generado tiene su fundamento en que una gran parte del valor producido por el negocio radica en el conocimiento especializado que poseen algunos de los empleados en relaci\u00f3n con las operaciones y su administraci\u00f3n, como sobre la identificaci\u00f3n y, por ende, detecci\u00f3n de oportunidades en el mercado. <\/p>\n\n\n\n

Las Pyme\u2019s deben medir continuamente todos sus procesos si pretenden crecer, desarrollarse y permanecer en el mercado en forma competitiva. Una empresa que no puede o no sabe medir sus procesos y\/o actividades le ser\u00e1 imposible conocer d\u00f3nde empezar siquiera mejorar su gesti\u00f3n. La importancia y beneficios de la medici\u00f3n de los aportes de los colaboradores es clara para las organizaciones: facilita el control del desempe\u00f1o y permite su correcci\u00f3n en aras de una mayor productividad.<\/p>\n\n\n\n

Con los indicadores establecidos y definidos se puede, para el primer caso, redise\u00f1ar las cargas de trabajo de los distintos cargos, modificar los estilos de supervisi\u00f3n y de direcci\u00f3n, apoyar los potenciales procesos de aprendizajes y de capacitaci\u00f3n requeridos, cambiar o modificar algunas pol\u00edticas empresariales, suprimir algunas pr\u00e1cticas improductivas dentro de la organizaci\u00f3n, entre otras. Para el segundo caso, potenciar la productividad mediante la justa premiaci\u00f3n por su realizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Es factible concluir, que la funci\u00f3n estrat\u00e9gica del \u00e1rea de Recursos Humanos va dirigida a que cada colaborador desarrolle las competencias necesarias y suficientes que le permitan contribuir en la generaci\u00f3n de valor para la organizaci\u00f3n econ\u00f3mica en que trabaja. Pero para que ello sea posible, su descripci\u00f3n de cargo debe necesariamente estar alineada a la estrategia de negocio formulada, implementada y desarrollada por la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Hoy ya no se requieren planes de carrera para los colaboradores, que en \u00faltima instancia fueron ideados para desarrollar y concretar una relaci\u00f3n laboral a largo plazo. La evidente disminuci\u00f3n en el tiempo del ciclo de vida laboral provoc\u00f3 una disminuci\u00f3n en la relaci\u00f3n de lealtad entre empresa y colaborador, y entre otros, hace surgir la urgente necesidad de desarrollar una nueva relaci\u00f3n entre la empresa y los colaboradores talentosos, en donde es fundamental la creaci\u00f3n de sistemas de oportunidades, apoyados con flexibilidad y rentabilidad con sistemas de competencias reales y efectivas, que entreguen resultados medibles y colocados en movimiento por el inter\u00e9s propio de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Galvarino Casanueva Y\u00e1\u00f1ez, Ingeniero Comercial: <\/strong>Grados Acad\u00e9micos: PhD en Administraci\u00f3n Gerencial (Universidad Benito Ju\u00e1rez G.), PhD\u00a9 en Administraci\u00f3n de Empresas (Universit\u00e9 Libre Des Sciences De L\u2019 Entreprise Et Des Technologies De Bruxelles), Master of Science in Business Administration (Universit\u00e9 Libre Des Sciences De L\u2019 Entreprise Et Des Technologies De Bruxelles), Magister en Administraci\u00f3n de Empresas con especialidad en Finanzas Corporativas (Universidad de Vi\u00f1a del Mar), Master Financial Professional (American Academy of Financial Management), Licenciado en Ciencias en la Administraci\u00f3n de Empresas. Escuela de Administraci\u00f3n, Facultad de Administraci\u00f3n, Universidad UNIACC<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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